هفته چهارم دي - عوامل پيشرفت ، راه‌هاي پيشرفت و موانع پيشرفت چيست ؟

اللهم رب النور العظيم ورب الکرسي الرفيع ورب البحر المسجور ومنزل التوراة والإنجيل والزبور ورب الظل والحرور ومنزل القرآن العظيم ورب الملائکة المقربين والأنبياء والمرسلين ، اللهم إني أسألک باسمک الکريم وبنور وجهک المنير وملکک القديم يا حي يا قيوم أسألک باسمک الذي أشرقت به السماوات والأرضون وباسمک الذي يصلح به الأولون والآخرون يا حياً قبل کل حي ويا حياً بعد کل حي ويا حياً حين لا حي يا محيي الموتى ومميت الأحياء يا حي لا إله إلا أنت ، اللهم بلغ مولانا الإمام الهادي المهدي القائم بأمرک صلوات الله عليه وعلى آبائه الطاهرين عن جميع المؤمنين والمؤمنات في مشارق الأرض ومغاربها سهلها وجبلها وبرها وبحرها وعني وعن والدي من الصلوات زنة عرش الله ومداد کلماته وما أحصاه علمه وأحاط به کتابه ، اللهم إني أجدد له في صبيحة يومي هذا وما عشت من أيامي عهداً وعقداً وبيعةً له في عنقي لا أحول عنها ولا أزول أبدا ، اللهم اجعلني من أنصاره وأعوانه والذابين عنه والمسارعين إليه في قضاء حوائجه والممتثلين لأوامره والمحامين عنه والسابقين إلى إرادته والمستشهدين بين يديه ، اللهم إن حال بيني وبينه الموت الذي جعلته على عبادک حتماً مقضياً فأخرجني من قبري مؤتزراً کفني شاهراً سيفي مجرداً قناتي ملبياً دعوة الداعي في الحاضر والبادي ، اللهم أرني الطلعة الرشيدة والغرة الحميدة واکحل ناظري بنظرة مني إليه وعجل فرجه وسهل مخرجه وأوسع منهجه واسلک بي محجته وأنفذ أمره واشدد أزره واعمر اللهم به بلادک وأحي به عبادک فإنک قلت وقولک الحق ظهر الفساد في البر والبحر بما کسبت أيدي الناس فأظهر اللهم لنا وليک وابن بنت نبيک المسمى باسم رسولک صلى الله عليه وآله حتى لا يظفر بشيء من الباطل إلا مزقه ويحق الحق ويحققه واجعله اللهم مفزعاً لمظلوم عبادک وناصراً لمن لا يجد له ناصراً غيرک ومجدداً لما عطل من أحکام کتابک ومشيداً لما ورد من أعلام دينک وسنن نبيک صلى الله عليه وآله واجعله اللهم ممن حصنته من بأس المعتدين اللهم وسر نبيک محمداً صلى الله عليه وآله برؤيته ومن تبعه على دعوته وارحم استکانتنا بعده ، اللهم اکشف هذه الغمة عن هذه الأمة بحضوره وعجل لنا ظهوره إنهم يرونه بعيداً ونراه قريباً برحمتک يا أرحم الراحمين . ثم تضرب على فخذک الأيمن بيدک ثلاث مرات وتقول کل مرة : العجل العجل يا مولاي يا صاحب الزمان .

عوامل پيشرفت ، راه‌هاي پيشرفت و موانع پيشرفت چيست ؟

ساعت 6:0 صبح يکشنبه 30/10/1386

+ ويژگيهاي افراد داراي انگيزه پيشرفت

ويژگيهاي افراد داراي انگيزه پيشرفت

حداکثر عملکرد در تکاليف نسبتا چالش انگيز در افرادي با انگيزش پيشرفت بالا

ادامه مطلب...

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

اللّهُمَّ کُنْ لِوَلِيِّکَ الْحُجَّةِ بْنِ الْحَسَنِ صَلَواتُکَ عَلَيْهِ وَعَلى آبائِهِ في هذِهِ السّاعَةِ وَفي کُلِّ ساعَةٍ وَلِيّاً وَحافِظاً وَقائِدا ‏وَناصِراً وَدَليلاً وَعَيْناً حَتّى تُسْکِنَهُ أَرْضَک َطَوْعاً وَتُمَتِّعَهُ فيها طَويلا <<<<...><...>>>اللّهُمَّ کُنْ لِوَلِيِّکَ الْحُجَّةِ بْنِ الْحَسَنِ صَلَواتُکَ عَلَيْهِ وَعَلى آبائِهِ في هذِهِ السّاعَةِ وَفي کُلِّ ساعَةٍ وَلِيّاً وَحافِظاً وَقائِدا ‏وَناصِراً وَدَليلاً وَعَيْناً حَتّى تُسْکِنَهُ أَرْضَک َطَوْعاً وَتُمَتِّعَهُ فيها طَويلا

ساعت 10:0 عصر سه‏شنبه 25/10/1386

+ ارزيابي عملکرد کارکنان

ارزيابي عملکرد کارکنان

چکيده
اين مقاله روش انجام ارزيابي عملکرد کارکنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملکرد، ارتباط بين ارزيابي عملکرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزيابي عملکرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نکات و جزئيات انجام ارزيابي عملکرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
کليدواژه(ها) : ارزيابي عملکرد کارکنان؛ ارزياب؛ معيارهاي ارزيابي؛ فنون ارزيابي عملکرد کارکنان؛ ارزشيابي مشاغل http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM/

ادامه مطلب...

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

ساعت 10:0 عصر دوشنبه 24/10/1386

+ ارزيابي عملکرد کارکنان( 2)

4- معيارهاي ارزيابي عملکرد

جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:

• مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.

• نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.

• زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.

• معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي کنيم؟

• عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟

• اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

5- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.

سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

6- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد

روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند: http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
6-1- روش امتيازبندي

در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:

اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.

چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

6-2- روش رتبه‌بندي مستقيم

اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.

http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

6-3- روش‌هاي غير متدوال

روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:

• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.

• روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

ساعت 10:0 عصر يکشنبه 23/10/1386

+ ارزيابي عملکرد کارکنان (3)

7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.

نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

8- خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:

• مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
• مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.

• نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.

• ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

• نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.

• يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات). http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.

کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

11- خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد

. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

ساعت 10:0 عصر شنبه 22/10/1386

+ اصول پاسخگويي (The principle of Accountability)

اصول پاسخگويي (The principle of Accountability)

چکيده:

پاسخگوئي در اساسي ترين مفهوم خود،‌به جوابگوئي در برابر يک شخص، به خاطر عملکرد مورد انتظار تعبير مي شود. در اين مقاله ما سعي کرديم به بحث پاسخگوئي و تفاوت آن با مسئوليت اشاره کنيم و ويژگيهاي يک سيستم مناسب پاسخگوئي که شامل دسترسي آسان، پاسخگوئي سريع، دسترسي بدون دردسر،‌کارکنان با اختيار عمل ، گزينش و آموزش کارکنان بانک اطلاعات، مشتري حمايت سازماني و منصفانه و بي طرف بودن سيستم پاسخگوئي است، بررسي کنيم .http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM

واژه هاي کليدي:

پاسخگويي سريع، دسترسي آسان، دسترسي بدون درد سر،کارکنان با اختيار عمل ،گزينش و آموزش کارکنان،بانک اطلاعات مشتري،حمايت سازماني،منصفانه و بي طرف بودن،مسئوليت پذيري

http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM/

مقدمه
امروزه سازمانهائي که خواهان موفقيت هستند، در جستجوي راههائي هستند که بتوانند رهبري بازار را در کنترل خود در آورند. يکي از مهمترين عوامل موفقيت، مشتري گرائي در سازمان است. در اين راستا بسياري از سازمانها به حرف اکتفا کرده‌اند و کمتر به صورت واقعي و عملي به آن پرداخته اند. کليد ورمز موفقيت اجراي عملي مفهوم مشتري گرائي، در استراتژي سازمان نهفته است. اين استراتژي بايد مبتني بر حل مساله و مشکل مشتري از طريق شناسائي نيازهاي آشکار و پنهان او در حال و آينده باشد. بازارهاي محصولات در سطح ملي و جهاني به طور روزافزوني در حال رقابتي شدن است. به علاوه دوره عمر محصولات به دليل تغييرات مداوم فن آوري و نيز نيازهاي مشتريان در حال کوتاه شدن است. در چنين محيطي بالطبع يک سازمان هيچ گونه حق انتخابي نخواهد داشت. سازمان بايد نيازهاي آينده مشتريان را پيش بيني کرده و سعي کند آنها را تامين نمايد. تامين نيازهاي مشتريان به تنهائي کافي نيست، زيرا شرکتهائي در ارائه محصولات جديد موفق بوده اند که توانسته اند به نيازهاي آينده مشتريان پي ببرند.

پاسخگوئي :

پاسخگوئي واژه اي پيچيده است که هم اکنون بصورت يک واژه معمولي درآمده است. کلمه اي که در همين چند دهه يا پيش تر از آن به ندرت و صرفا به معني و مفهوم نسبتا محدودي به کار گرفته مي شود.

پاسخگوئي در اساسي ترين مفهوم خود،‌به جوابگوئي در برابر يک شخص، به خاطر عملکرد مورد انتظار تعبير مي شود. پاسخگويي، معمولا چالشي براي مديران است و در دوره اصلاحات حتي بيش از يک چالش است. زيرا امکان فرستادن پيامها و ارتباطهاي مختلط را براي کارکنان پيرامون انتظارات بسيار بزرگ فراهم مي کند. پاسخگويي محکمه داوري است که در تعريف و تمجيد از يکسو و سرزنش و ملامت از سوئي ديگر توزيع مي گردد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM/

تفاوت مسئوليت و پاسخگوئي:

در فرهنگهاي لغت مسئوليت(Responsibility) بصورت موظف بودن، مورد سئوال بودن ، در مورد انجام کاري تعريف شده است و پاسخگوئي به صورت زير تعريف شده است: فرايندي که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختيارات و وظائف محوله بايد جوابگو باشند. از نظر امور عمومي پاسخگوئي يعني کارکنان سازمان در هر مرتبه و مقامي بايد سرزنش و يا ستايش ناشي از اخذ يک تصميم يا انجام يک اقدام را بپذيرد،‌بنابراين کارکنان در هر رده سازماني در برابر يک مقام ارشد تر از خود در برابر اقداماتشان پاسخگو مي باشند. اما مسئوليت هر شخصي که داراي زير دست است در برابر اقدامات آنها مسئول است. به عبارت ديگر پاسخگوئي فردي است اما مسئوليت جمعي است . در پاسخگويي کارکنان در برابر اقدامات خود مسئول مي باشند اما در مسئوليت مدير براي اقدامت زيردستان مسئول شناخته مي شود به طور مثال وزير، مسئول اقدامات و کارهاي انجام شده توسط کارکنان وزارت خانه خود مي باشد.

پاسخگوئي در معناي پاسخدهي مشتاقانه همانند کنترل، به هدفهائي اشاره دارد که با اولويتهاي افراد مطابقت داشته باشد. به هر حال در عين حال که کنترل به نقش اجباري فشار خارجي تاکيد دارد،‌پاسخدهي مشتاقانه بطور گسترده اي به اطاعت کلي کارکنان پيرامون درخواستهاي مردم با هر انگيزه اي که وجود دارد اشاره مي کند. دقيقا همانطور که پاسخگوئي بعنوان يک وسيله قدرتمند در تحميل کنترل به شمار مي رود، به نحوي که گاهي اوقات همراه با کنترل شناخته ميشود، همان اهميت پاسخگويي در تشويق پاسخدهي مشتاقانه نيز ديده مي شود، به نحوي که گاهي اين دو مفهوم با يکديگر ادغام شده اند.

در پاسخگويي از موسسات فراهم کننده خدمات براي افراد جامعه ،‌خواسته مي شود که در برابر نيازهاي مشتريان پاسخدهي داشته باشند که اين پاسخدهي مشابه با روش شرکتهاي بخش خصوصي که برابر درخواستهاي مشتري حساسيت به خرج مي دهند. در اين قضيه پاسخدهي مشتاقانه کارکنان به طور مستقيم در برابر مردم است به جاي اينکه بطور غير مستقيم از طريق نمايندگان مردم انجام شود.

لاف لاين با تاکيدي که روي مديريت انتظارات و خواسته ها در درون موسسات داشتند، به دنبال اين بود که مجددا بيان کند، پاسخدهي مشتاقانه در برابر کارگزاران و عاملان خارجي بعنوان روح اصلي پاسخگوئي به شمار مي آيد. از بعد ديگر پاسخدهي مشتاقانه پاسخدهي اي است که کارکنان در برابر عموم به طور مستقيم دارند. اين موضوع به طور چشم گيري در متون مديريت شکل گرفته است يکي از اهداف عمده اي که جنبش اصلاح مديريتي پديد آورده است ايجاد موسساتي است که در برابر ارباب رجوع هايشان پاسخدهي مشتاقانه داشته اند. به همان نحوي که شرکتهاي بخش خصوصي در برابر مشتري هايشان داراي برخورد مناسب هستند، کارکنان بخش دولتي نيز تشويق شده اند که هر چه بيشتر خوش برخورد باشند، ،‌عموم مردم مساعدت بيشتر مي نمايند و به تبعيت از مقررات و آئين نامه ها يا اطاعت از دستورالعملهايي مقامات ارشد بورکرات خود تمرکز و توجه کمتري داشته باشند.

توجه اصلي به ارباب رجوع تکيه کلام اصلي پاسخگوئي است. ‌کارکنان به ويژه کساني که در ارائه خدمات دخيل هستند، در حال حاضر بعنوان پاسخگوي بدون واسطه در برابر عموم مردم قرار دارند به خاطر اين ضرورت که آنها به نيازهاي بيان شده توسط ارباب جوع هايشان پاسخ مي دهند.

گفته مي شود که ارتباطات سبک بازار براي فراهم نمودن يک کانال ديگر جهت پاسخگويي است . زيرا که آنها مشوق هايي را براي فراهم کنندگان خدمات ايجاد مي کنند تا آنها خواسته هاي مصرف کنندگان را نيز به حساب آورد و در نظر بگيرند. يقينا برخي از مکانيزمهاي توجه به ارباب رجوع ، روشهاي پاسخگويي به مفهوم اصلي آن را شامل مي شود. به عنوان نمونه ،‌حوزه اي جهت شکايت در مورد نارضايتي از خدمات و جبران خسارت وجود دارد. بيانيه هائي که در مورد روشهاي شکايت موجود است، ماموران بازرسي و دادگاههاي اداري همه موسسات طراحي شده پاسخگويي هستند تا کارکنان هر چه بيشتر در برابر نيازهاي مردم پاسخدهي مشتاقانه داشته باشند. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM/

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

ساعت 10:0 عصر شنبه 22/10/1386

+ استراتژي توسعه ي سازماني و رابطه ي آن با منابع انساني

استراتژي توسعه ي سازماني و رابطه ي آن با منابع انساني

در مديريت منابع انساني استراتژيک، پس از آنکه مفاهيم کلي و فلسفي در مديريت منابع انساني طراحي و تدوين شد، نوبت تدوين استراتژي ها فرا مي رسد. در تدوين استراتژي ها بايد به دو سطح توجه شود. اولين سطح "استراتژي هاي سازماني" و دومين سطح "استراتژي هاي کارکردي" و يا وظيفه اي است.

استراتژي هاي سازماني در مديريت منابع انساني استراتژيک، عموماْ چهار استراتژي اصلي را شامل مي شود که عبارتند از: استراتژي توسعه ي سازماني، استراتژي مديريت فرهنگ، استراتژي مديريت تغيير و استراتژي توسعه ي روابط کاري. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM/

ادامه مطلب...

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

ساعت 10:0 عصر جمعه 21/10/1386

+ اصول پاسخ گويي 4

بانک اطلاعات مشتري :

سازمان بايد واجد يک بانک اطلاعات مکانيزه و قابل دسترسي در مورد تمام مشتريان به خصوص مشتريان ناراضي باشد. مزيت داشتن يک بانک اطلاعات مشتري، اين است که اطلاعات در مورد مشتريان را مي توان از کانالهاي مختلف جمع آوري کرد و در مواقع ضروري به آساني از آنها استفاده کرد.

ادامه مطلب...

¤ویرایش: حسن زارع

هر چه می خواهد دل تنگت بگو( )

3 ليست کل يادداشت هاي اين وبلاگ

[4/6/1387- 5:25 ع] بازيگر
[4/6/1387- 5:24 ع] بازيگران
[4/6/1387- 5:24 ع] بازيگران
[4/6/1387- 5:24 ع] بازيگر
[4/6/1387- 5:23 ع] بازيگران
[4/6/1387- 5:22 ع] بازيگر ايراني
[4/6/1387- 5:22 ع] بهرام رادان
[4/6/1387- 5:21 ع] بازيگر ايراني
[4/6/1387- 5:21 ع] بازيگر ايراني
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي1
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي2
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي 3
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي 4
[31/5/1387- 6:19 ع] عکس فانتزي 5
[همه عناوين(264)][آرشيو شده ها]

خانه
وررود به مديريت
پست الکترونيک
مشخصات من
RSS

:: بازديد امروز ::131 :: بازديد ديروز ::144 :: کل بازديدها ::9182

:: درباره من ::

حسن زارع[138]
سوال مهر 8 عوامل و موانع پيشرفت همه جانبه و نيز راه‌هاي از ميان برداشتن اين موانع را بيان کنند. . "عواملي که ما را در مسير پيشرفت همه جانبه قرار مي‌دهد، چيست ؟"سوالتان را به آدرس زير بفرستيد. hassan830@gmail.com

:: لينک به وبلاگ ::

عوامل پيشرفت ، راه‌هاي پيشرفت و موانع پيشرفت چيست ؟

:: آرشيو ::

انگيزه پيشرفت
بهره‌برداري از IT براي پيشرفت نظام آموزشي کشور ضروري است [2]
برنامه ريزي منابع انساني 2
عوامل پيشرفت:
خلاقيت و پيشرفت [2]
خودشناسي، تکيه بر نيروي درون و تصميم‌گيري موثر
جزميت و جمود
خرافه‌پرستي‌ و پيشرفت
تقليد و پيشرفت
اميد
نحوه نگرش افراد به زندگي و کشور و پيشرفت
پيشرفت در علوم هسته اي
موانع پيشرفت :
عوامل سياسي
شخصيت‌پرستي‌ و پيشرفت
همرنگي‌ با جماعت‌ و پيشرفت
از دست‌ رفتن‌ قوه‌ تميز بين‌ خوشايند و مصلحت‌
القاپذيري‌ و پيشرفت
موانع پيشرفت از نظر رياست محترم جمهور
عوامل پيشرفت و تعالي همه جانبه
عواملي که ما را در مسير پيشرفت وتعالي همه جانبه قرار مي دهد عبار
نگرش هايي که مانع پيشرفت در زندگي مي شوند [2]
هفته اول آذر [8]
هفته دوم آذر [7]
هفته سوم آذر [10]
هفته چهارم آذر [11]
هفته اول دي [5]
هفته سوم دي [6]
هفته چهارم دي [7]
هفته دوم دي [8]