1 ـ تهیه فهرستی از اهداف احتمالی
2 ـ گزینش هدف یا اهداف
3 ـ تفسیر هدف یا اهداف
4 ـ انتقال هدف یا اهداف
اهداف از لحاظ درجه‌ی جزیی بودنشان متفاوتند . این نکته که بعضی از اهداف جزیی‌تر از سایرین می‌باشند ، ارزش عملی زیادی دارد .
بر مبنای این عقیده است که یکی از مهمترین ابزار مدیریت یعنی تعیین سطوح اهداف ایجاد شده است . به عنوان مثال هدف کلی من تکمیل کتابی ظرفِ سه ماه آینده است .
1 2 1 2 1 2
سنجش دقیق ، موفقیت استانداردهایی را برای تشخیص عملکردهایی که باید مورد قضاوت قرار گیرند به وجود می‌آورد .
اول : معنای دقیق موفقیت چیست ؟
دوم : چگونه می‌توانیم پیشرفت خود را ارزیابی کنیم ؟
معیار موفقیت و ارزیابی موفقیت دو چیزند :
معیار موفقیت برمی‌گردد به این که شما چه جیز را موفقیت می‌دانید و ارزیابی موفقیت به این مطلب اشاره دارد که چگونه می‌توان خط سیرِ پیشرفت و ترقی را دنبال کرد .
چگونه موفقیت را ارزیابی نماییم ؟
سنجش موفقیت دارای سه مرحله است :
1 ـ تعیین معیارهای ممکن برای کسب موفقیت
2 ـ انتخاب یک معیار موفقیت
3 ـ تشخیص میزانِ موفقیت
7 ـ گام چهارم ، گردآوری اطلاعات
در این مرحله از روش ساختاری TOSIDPAR اطلاعات جدیدی که برای آگاهی از عملکردها لازم است ، جمع‌آوری و سازماندهی می‌شود .
چگونگی گردآوری اطلاعات ، شامل پنج مرحله است که عبارتند از :
1 ـ تشخیص اطلاعات موردنیاز ، چه چیزی را باید بدانیم ؟
2 ـ ایجاد روش‌هایی جهت گردآوری اطلاعات موردنیاز
3 ـ به دست آوردنِ اطلاعات از طریق خلاقیت و تجربه
4 ـ سازمان دادن اطلاعات به نحوی که مفهوم آن روشن گردد .
5 ـ توسعه‌ی اختیارات جهت تصمیم‌گیری
در مرحله‌ی چهارم با مشخص کردن انتخاب‌های احتمالی و بسط و تفسیر هر یک از آن‌ها پایان یافت ، از نظر منطقی گام بعدی برگزیدنِ یکی از انتخاب‌هاست و در این‌جا ما باید تصمیم بگیریم ، اما تصمیم‌گیری هرگز آسان نیست .
چگونه تصمیم بگیریم .
1 ـ به وجود آوردنِ یک فرآیند
2 ـ تعیین معیارهای ارزیابی و سنجش
3 ـ ارزیابی نقاط قوت و ضعف هر انتخاب
4 ـ هماهنگ کردن انتخاب‌ها و معیارها
5 ـ تصمیم‌گیری
به وجود آوردنِ یک فرآیند مؤثر برای تصمیم‌گیری
فرآیندهای تصمیم‌گیری دارای دو بُعد می‌باشند :
1 ـ چه کسی در اتّخاذ تصمیم شرکت می‌کند ؟
2 ـ چگونه این فعالیت اداره می‌شود ؟
به طور کلی ، هر چه افراد بیشتری در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت داشته باشند ، احتمال غالب آمدنِ ضعف‌ها یا تعصبات شخصی کمتر می‌شود .
تصمیمات گروهی مزیّت دیگری نیز دارد ، آن‌ها باعث می‌شوند که مسوولیت‌پذیری در مورد نتایج کار بیشتر شود و گروه‌های ذینفع را بیشتر به یکدیگر پیوند دهد . اما دخالت دادنِ افراد بیشتری در فرآیند تصمیم‌گیری به پیچیدگی مسأله افزوده و وقت‌گیر است و خطر نتیجه‌گیری با یک مصالحه سرهم‌بندی شده را نیز می‌افزاید که هیچ کس از آن خشنود نیست .
سلسله مراتب تصمیم‌گیری
ـ مدیر تصمیم می‌گیرد و دستور می‌دهد .
ـ مدیر سوال می‌کند ، تصمیم می‌گیرد و دستور می‌دهد .
ـ مدیر پیشنهاد مطرح می‌کند ، گوش فرا می‌دهد و دستور می‌دهد .
ـ مدیر گوش فرا می‌دهد ، پیشنهاد می‌کند ، می‌گوید و گوش فرا می‌دهد .
ـ مدیر پرسش می‌کند ، گوش می‌دهد ، نقاط اشتراک را پیدا می‌کند و اعلام می‌دارد .
ـ مدیر نقاط اشتراک را جستجو می‌کند و با گروه همراه می‌شود .
ـ مدیر به دیگران وکالت می‌دهد ، اما بر امور نظارت دارد .
ـ مدیر اختیارات خود را به طور کامل به نماینده‌اش می‌سپارد .
مدیران مدبّر با هر مسأله‌ی تازه‌ای که رخ می‌دهد ، قوانینِ اساسی مناسب آن را توضیح می‌دهند . این امر در طی فرآیند تصمیم‌گیری ، کمک بسیاری به گروه‌ها می‌کند . متأسفانه این فرآیند اغلب به طور ضعیفی اداره می‌شود . جلسات خیلی بد برگزار می‌شود .
خطر احتمالی در فرآیند تصمیم‌گیری خطر «تفکر جمعی» است که یک گروه مثل هم فکر کنند . تفکر جمعی : فرآیندی است که طی آن کارآیی ذهنی ، واقع‌بینی و قضاوت اخلاقی فرد به خاطر نزدیکی و همبستگی با گروه به تدریج به نابودی می‌گراید .
این بدین خاطر است که افراد نقص‌های واضح خود را نمی‌بینند و دیگر این‌که اعضای هر گروه از دیگر اعضا انتظار تصدیق صحت نظرات خود را دارند و افراد ناموافق طرد و نظرات مخالف مورد استهزا قرار می‌گیرد و دیدگاه‌های فردی به طور فزاینده مشابه هم می‌شود . حقیقت به جای آن‌که با واقعیت سنجیده شود ، با اندیشه‌ی گروه سنجیده می‌شود . در این موقع است که می‌توان دید ، چگونه قابلیت تصمیم‌گیری از بین می‌رود .
