جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
• مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بودهاند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
• نتایج ارزیابیهای قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاستهای کافرما مطلع باشند.
• زمان کافی بین ارزیابیهای دورهای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویههای غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
• معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول مینمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامههایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارساییهایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمیتوان شمرد. هر چند میتوان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامههایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
• عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسألهای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاههای شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاههای شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفینگری یا محافظهکاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابیشونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
• اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز میتوانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصیهای بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر میتواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
5- ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق میباشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاستهای سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاستهای سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیشبینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین میگردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
6- روشهای مختلف ارزیابی عملکرد
روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر میباشند: http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
6-1- روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته میشود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح میشوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونهای از جداول امتیاز دهی به روش فوق میباشد:
این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار میرود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجهگیری از آن برای افرادی که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع میکنند آسانتر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابیشونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.
چنانچه ارزیابیشونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویههای قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.
http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
این روش بعنوان سادهترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیرحرفهای ارزیابی مورد استفاده قرار میگیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته میشوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگیها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین میگردد.
http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM
روشهای غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج میباشد که میتوان به روشهای زیر اشاره کرد:
• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهای مزبور میتوان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابیشونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده میشوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمیباشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس مینماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودی میتوان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابیشونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترینها را شناسایی نماییم.
• روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیفهای طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه میتواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزیابی را نیز میتواند بر باد دهد. http://WWW.MAVANE.PARSIBLOG.COM