ارزیابی چندمنبعی در سال 1980 در سازمانها رواج یافت و به عنوان یک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نکشید که بازخور 360 درجه متداول شد.
در اواخر 1980 کتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند که حاصل تحقیقات انجام گرفته به‌وسیله «مرکز رهبری خلاق در گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:
1 - بازخور یک عنصر کلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛
2 - بسیاری از مدیران کارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق می‌کنند؛
3 - بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می کنند.
به‌طور کلی محققان معتقدند، یک سری عواملی هستند که در تکامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌کنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش کارکنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت کارکنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط کاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت کیفیت جامع، با تاکید بر کیفیت و رضایت مشتری به عنوان یک نیروی پیش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل می کند. مدیریت کیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / کیفیت توجه دارد. در تلاش برای کیفیت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌کند، به‌دلیل اینکه، بااین روش، مشتریان و عرضه کنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعی است که مدیریت کیفیت جامع به‌صورت یک نیروی تقویت کننده در پیشرفت و توسعه افراد به‌کار گرفته شده است، بااین تصور که نزدیکترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند. از این رو، مدیریت کیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور 360 درجه بود. عامل تسهیل‌کننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(1996)بحث می‌کنند که ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌کنندگان دیگری نظیر زیردست، همکاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملکرد مناسبتر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌کنند که نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می کنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا کند.
ادواردز و اون (1996) بررسی کرده‌اند که مدیریت برمبنای هدف در 1960 و 1970 رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشارکت در توسعه اهداف کاری و ارزیابی عملکرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملکرد در فرایند بازخور 360 درجه، یک مفهوم کاملاً جدیدی نیست، بلکه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (1998) فرض می‌کنند که افزایش رقابت و تمرکز بر مشتری روشهای رایج دهه 1990 بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه به‌صورت یک کاتالیزور عمل کرده است. آنها بیان می کنند که انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروکراتیک به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد. به عبارت دیگر، یکی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطح‌تر این است که، مدیران بیش از پیش به همکاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، کارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است که به موجب آن همکاران، مشتریان و سایر ذی‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همکاران (1998)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور 360 درجه اشاره می‌کنند: اول، ارائه بازخور به مدیران کمک می کند تا از طریق تلقی همکاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملکرد تغییرات مثبتی ایجاد کنند. دوم فرض می شود، که اجزای فرایندهای بازخور 360 درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شکایت کمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مک کارتی، 2001) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید کــارایی بـــازخور بحث می کنند که فرایند ارزیابی عملکرد، اگرچه، یک عنصر مهمی در کل فرایند عملکرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (1991) ادعا می‌کند که بسیاری از مدیران ارزیابی عملکرد را کار دشوار و ناخوشایندی تلقی می کنند که انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همکارانش (1995) اشاره می‌کنند که ارزیابی عملکرد چالش عملی برای همه کسانی است که در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد که مدیران فرایند ارزیابی عملکرد را دوست ندارند.
به‌طوری که بدون فشار قوانین اداری آن را انجام نمی‌دهند؛ آنها اصلاً ارزیابی را با زیردستان در میان نمی‌گذارند. فولگر و کروپانزانو (1998)، چارچوبی از مشکلات مرتبط با بازخور منفی را، در محتوی مصاحبه ارزیابی عملکرد ترسیم می کنند. آنها بحث می کنند که بسیاری از مدیران ارائه بازخور منفی را دوست ندارندو در زمینه ارائه آن نیز از مهارت لازم برخوردار نیستند و در نتیجه، عملکردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعی ارزیابی می گردد و باعث کاهش قابل توجهی در اثربخشی فرایند مدیریت عملکرد می شود. این نقص و ناکارآمدی در ارزیابیهای مدیریت نیز مشهود است که به بعضی از عوامل موثر در این امر می توان اشاره کرد: (لانگنچر، 1997) - معیار عملکرد نامشخص / ابزارهای ارزیابی ناموثر؛
- روابط کاری ضعیف؛
- عدم دسترسی مافوق به اطلاعات لازم در زمینه عملکرد واقعی؛
- فقدان بازخور عملکرد در حال بهبود؛
- نگرش منفی؛
- فقدان توجه به بهبود و توسعه مدیریت؛
- ارتباط ناموثر با سیستم‌های پاداش دهی؛
- فقدان مهارت و انگیزه لازم در مدیران برای ارزیابی عملکرد؛
- عدم ثبات در ساختار و فرایندهای سازمان
لاندن و بتی (1993)، در این زمینه بحث می کنند که ارزیابی عملکرد به این شیوه (سنتی) با پیامدهای سازمانی چون، تغییرات شغلی و حقوق، تصمیمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغییرات شغلی و حقوق ارتباط دارد و طبیعتاً باعث بهبود عملکرد واحد کاری یا رفتار مدیر نخواهد شد.
آنها پیشنهاد می کنند در حالی که تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی که نتیجه حمایت‌شدهء ارزیابی عملکرد سنتی است. ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است، به‌دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود.
