متداولترین کاربردهای بازخور 360 درجه عبارتند از:
- توسعه کارراهه: تحقیقات نشان می دهند که 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه برای آموزش و استفاده می کنند. متداولترین کاربرد بازخور چند منبعی، توسعه کارراهه است. که شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان است. هدف بازخور، مشخص کردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراکی بهره‌مند می شود. (مک کارتی، 1999)
- تغییر فرهنگی: بازخور 360 درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند که ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد کاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (1994) مدعی است که بسیاری از سازمانها از بازخور 360 درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی کارکنان استفاده می شود.
زمانی که هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور 360 درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط کارکنان با قابلیتها و رفتارهایی که برای سازمان ارزشمند است، ارائه کند. اسمیتر معتقد است که محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملکرد، در ارتباط است که برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، که در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملکرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
- ارزیابی عملکرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یک روش تعیین پاداش کارکنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور 360 درجه با پاداش و غیره، باعث کاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملکرد، به عنوان کاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوریک قوی وجود دارد.
در زمینه ارزیابی عملکرد، سه منبع متمایز مشخص شده است که سازمانها از آنها استفاده می کنند. (ایلگن و همکاران، 1979) اولین گروه شامل آنهایی هستند که رفتار فرد (دریافت کننده بازخور) را مشاهده می کنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این گروه شامل رئیس، همکاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند که می توانند در مورد عملکرد خودشان قضاوت کنند.
- افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده کنند. بسیاری از شرکتها و موسسات سیستم‌های بازخور 360درجه ای را توسعه می دهند که بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش‌تر کردن تیم‌های کاری تاکید دارد. اطلاعاتی که این فرایندها جمع‌آوری می کنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد کمک می کند تا آنچه را درک کنند که برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور 360 درجه برای توسعه مهارتهای کار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین کاربردهای بازخور 360 درجه بر کارراهه و سایر اشکال توسعه کارکنان تاکید دارند. (لپسینگر و لوسیا، 1997)
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای کارکنان و در کل سازمان دارد. این عقیده که بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مک کارتی، 2001)
لاندن و بتی بحث می کنند که بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملکرد (که پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به کارکنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط کاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشارکت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشکار و رفع می‌کند؛ و احترام به عقاید کارکنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می کند. کاراوان و همکارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشارکت کارکنان و روابط کاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط کاری کارکنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست که اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینکه آنهــــــا از یکسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممکنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه کار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو که، بازخوری که دریافت می‌کنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه کارراهه است. (مک کارتی و کاراوان، 1999)
هازوکا و همکارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌کنند. آنها معتقدند، دریافت‌کنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌کنند که در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می کند که افراد بدون اینکه مشخص شوند، همکارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد کنند.
هافمن به دلایلی اشاره می کند که شرکتها باید بازخور 360 درجه را به‌کار گیرند: توجه به مشتری و کیفیت خدمات، ارتقای کار تیمی و تیم‌سازی، ایجاد فضایی با مشارکت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسایی قابلیتهای سازمان و در نتیجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهای سازمان.
فرایند بازخور 360 درجه به‌عنوان یک سیستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسیاری از سازمانها باور کرده‌اند که اعضای سازمان باید از بینش دیگران درباره کارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نیز به‌عنوان یک عنصر کلیدی در فرایند مداخله و مشارکت داشته باشند.
یکی از مباحث اساسی در کشور ما، فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در سازمانهاست که باعث ایجاد مشکلاتی برای کارکنان، مدیریت و سازمانها شده است. عمده توانایی بازخورد 360 درجه در سازمانها، به‌کارگیری کارکنان، مدیران و در پاره‌ای موارد کارکنان زیردست در فرایند ارزیابی است، که در نتیجه آن، سازمانها می‌توانند سیستم جامع ارزیابی عملکرد موثری را به‌کار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملکرد کارکنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامهریزی کنند.
بنابراین، در صورتی که سیستم بازخور و ارزیابی 360 درجه به‌درستی به‌کار گرفته شود، می‌تواند با توسعه سازمان در یک راستا قرار گیرد. (جونز و برلی، 1379)
براین اساس برای اینکه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه کنند، توجه به چند نکته ضروری است.
1 - قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌کارگیری یک ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا 360 درجه، به‌عنوان یک فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است. هر سیستم دارای نقاط قوت و ضعف خود است که شناخت این نقاط قوت و ضعف در به‌کارگیری آن یاری می‌رساند.
2 - حمایت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملکرد استفاده کنند. اما چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست که، افرادی که با همدیگر کار می کنند می توانند از همدیگر حمایت کنند یا برای همدیگر مشکل‌ساز شوند. بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار کاری افراد است.
3 - از تسهیل‌کننده‌های ماهر استفاده شود: (کاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یک ابزار است. یک فرایندی است که چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی که قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممکنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی که بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تکمیلی، برنامهریزی توسعه افراد و هدایت عملکرد است.
مدیرانی که این وظیفه را برعهده دارند باید مهارتهای لازم برای اداره این جلسات را داشته باشند، البته باوجود اینکه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولی همواره به بکارگیری مشاور نیاز ندارند. بعضی از سازمانها در داخل نیروهایشان افرادی دارند که دارای تجربیات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهای اداره رفتار گروهی را دارند؛ و به توانائیهایشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. برای دومین یا سومین بار که بازخورد ارائه می شود، نیاز به این جلسات احساس نمی شود. دریافت‌کنندگان بازخور ممکنست در زمینه کاری که بایستی انجام دهند، آگاهی لازم را کسب کرده باشند. (کاتز، 1996)
4 - پیگیری برنامه های توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه برای خودآگاهی افراد باعث بروز مشکلاتی می شود. بازخور 360 درجه می تواند زمینه های ایجاد مهارت را شناسایی بکند. از سوی دیگر، ابزار آموزش و توسعه نیز نمی تواند راه حل مشکلات را ارائه کند.
اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند که پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. در حالی که بازخور منابع چند ایجاد کنند. باوجود این عدم پیگیری برنامه‌های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.
سازمان باید براساس داده های بازخور 360 درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات کسب شده در این زمینه ممکنست اتلاف شود و از پروسه‌های آینده حمایت موردنیاز به عمل نیاید.
5 - بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود. تجربیات موفقیت‌آمیز مدیریت عملکرد در اندک سازمانهایی به چشم می خورد. در صورتی که بازخور عملکرد در گذشته به فعالیتهای پاداش‌دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد کمتر به این امر باور پیدا می‌کنند که بازخورها اکنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می شود. زمانی که افراد احتمال دهند که ممکنست، در این فرایند، شغل یا کار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشکل می‌شوند. آنها ممکنست سعی کنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت کنند یا در اخراج افرادی که نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش کنند. اگر انتظار داشته باشیم که ارزیابیهای ارائه شده در این فضا، برای تعیین اولویتهای رشد و توسعه، عینی، منصفانه و صحیح باشد، اشتباه کرده‌ایم. برای اینکه بازخور 360 درجه به عنوان رهیافت کاملاً جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش‌دهی و منابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به‌دلیل اینکه، در صورتی که افراد معتقد باشند که داده‌های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و کارراهه‌شان تاثیر می گذارد، احتمالاً به سختی پاسخهای عینی ارائه می کنند و شاید فرایند بازخور چیزی بیشتر از یک ارزیابی عملکرد ساده قلمداد نشود. (کاتز، 1996)
6 - فرایند بازخور 360 درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین کاری در سازمان تشویق کنند. (مک کارتی، 2001)
منابع
1 - جونز جان و ای وبرلی ویلیام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهیافتها و شیوه‌هایی برای مدیران»، سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی، تهران، انتشارات ساپکو، (1379) چاپ اول.
2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.
3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.
4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.
5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.
6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.
7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.
8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.
9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.
10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.
11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.
12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8,
